Der intelligente Mehrwert - der Kooperationen und Genossenschaften unschlagbar erfolgreich macht! – Teil 5 -

 

 

Frage (Essenz)

Zur Frage: Siehe Teil 1

Antwort (Essenz)

Wir haben in Teil 1 darauf verwiesen, welche Grundlagen das QuantenManagement hat. In Teil 2 wurde der Unterschied zwischen einem wirklichen „Coop-Startup“ und einen derzeit (meist noch) üblichen „Geno-Startup“ dargestellt und es wurden Bezüge zu neuen „Theorien“ wie z.B. (Entrepreneurship) und WeQ dargelegt.  Im Teil 3 wurde darauf eingegangen, wie sich mittels QuantenManagement die „Erfolgspotenziale“ eines Kooperations-Unternehmens verifizieren und begründen lassen. Wir wollten vor allem zeigen, wie und warum die Erfolgs-Potentiale eines Coop-Startups auch im konkreten Unternehmens-Alltag nachvollziehbar sind und sich – aufgrund der besonderen Kooperations-Eigenschaften - quasi  „systembedingt“ – im Gegensatz zu einem „Konkurrenz-Unternehmen, überlegen entwickeln (können). ….  Dazu haben wir zunächst Wissen und Erfahrung aus dem Bereich Neurowissenschaften integriert. Wir haben dabei erkannt, welch enorme Bedeutung unsere Gedanken haben. Aber auch, wie wenig diese Erkenntnis im Unternehmens-Alltag berücksichtigt wird. Man könnte durchaus sagen: ·       Wir verschenken durch „Unkenntnis“ wichtige „Coop-Vorteile“! Oder anders gesagt: Wenn es gelingt, diese (Coop-)Vorteile in Unternehmen zu integrieren entstehen die eigentlichen Effekte: ·       Die „WIR-KRAFT-VORTEILE“. Im Teil 4 haben wir mittels  „quantenphysikalischer“ Elemente die Einsichten vertieft und den Unterschied zwischen einer: ·       Zukunftsfähigen Kooperations-Gesellschaft und einer sich immer mehr „überlebten Konkurrenz-Gesellschaft“ herausgearbeitet. … Und hinzu kam die Frage nach den jeweils grundlegend verschiedenen „Denk- und Handlungs-Mustern“, zwischen einem „Konkurrenz-Unternehmen“ und einem „Kooperations-Unternehmen“. Die Konkurrenz-Gesellschaft denkt und handelt – vereinfacht ausgedrückt - etwa so: ·       Mehr – Höher – Schneller – Weiter  … Und dies alles ohne „Bremse“ und möglichst „exponentiell“ und vor allem ohne Folgen-Beurteilung für das Ganze (Gesellschaft, Umwelt, etc.) Man kann durchaus sagen: ·       Ein System, das nicht vom Menschen ausgehend denkt und handelt,  auch keine Rückbindung auf Werte hat, geriert sich eher „unverantwortlich“, ist also nicht  wirklich zukunftsfähig! … Im Teil 5 wollen wir nunmehr die gewonnen – grundlegenderen – Einsichten, anhand von 2 Betriebssituationen konkretisieren. Dazu wählen wir: A.  Die Gründung einer Genossenschaft B.  Die Sanierung eine Genossenschaft. Um die Unterschiede zwischen „Konkurrenz – Denken“ und  „Kooperations-Denken“ besser aufzuzeigen zu können, wählen wir absichtsvoll keine unterschiedlichen Rechtsformen, sondern die gleichen Rechtsformen: ·       Die Rechtsform  einer Genossenschaft. Das mag zunächst irritieren, entspricht jedoch weitgehend dem Selbstverständnis, das man derzeit in der Politik und (leider) auch in genossenschaftlichen (Prüfungs-) Verbänden erkennt: ·       Genossenschaften als Bestandteil des aktuellen Gesellschafts-Systems zu definieren. … Und dieses derzeit vorfindbare Politik-, Gesellschafts- und vor allem das Wirtschafts-System ist (noch) – ganz überwiegend – vom: ·       „Konkurrenz-Denken“ geleitet bzw. geprägt. Manche Insider sprechen auch von einer „genialen politischen Ablenkung“, systemkritische Diskussionen vermeiden zu können, indem man auf die Möglichkeit verweist, dass es ja Genossenschaft gibt. Man habe deshalb eine „Option“, entweder eher  „Konkurrenz-Denken“ zu nutzen oder sich bereits in „kooperative“ Denk- und Handlungsformen zu begeben. … Wir wollen und müssen darauf deutlicher eingehen, denn es macht wenig Sinn, „Hybrid-Denken“ und „Hybrid-Handeln“ in Rechtsformen abzubilden, weil das – aus den verschiedensten Gründen – das ·       Handeln des Management, der Teilhaber und durchaus auch der Kunden eher schwächt als stärkt! … Auch das ist – wir wollen es bereits hier einfügen – ganz sicher nicht dazu geeignet, von (Prüfungs-) Verbänden, vertrauensvoll – kooperationsfördernde (!)  „Mehrwert-Angebote“ erwarten zu können. …. Beispiel A: Die Gründung einer Genossenschaft Derzeit ist deutlich erkennbar, dass der Schwerpunkt einer Gründung auf eine „formal korrekte“ rechtliche Gestaltung gelegt wird. Das ist absolut nicht unwichtig, hat aber für den (wirtschaftlichen) Erfolg des „Unternehmens“ Genossenschaft relativ wenig wirkliche Bedeutung. Wir wollen nicht verhehlen, dass für steuerpolitische und z.B. Fragen der Unternehmensnachfolge,  solche oder ähnliche Fragen Bedeutung haben können. Darum geht es hier jedoch nicht. Wir gehen hier davon aus, dass die Genossenschaft – analog einem Wirtschaftsunternehmen - Grundlage für einen (tätigen) Geschäfts-Betrieb bieten soll. … Es geht also zuvörderst um das systematische Erbringen einer (handelbaren) Leistung. … Die erwünschte Betriebssituation kann durchaus mittels gängiger konventioneller „Planspiele“ (Ertragsvorschau, Liquiditätsrechnung, etc. (zunächst) abgebildet werden. Bleiben wir also bei der bekannten Ertragsvorschau. Bewährt hat sich, diese in  Varianten abzubilden (guter- schlechter - mittlerer Verlauf, kurz- mittel langfristig). Analog geht man bei der Finanzierung vor. Auch die üblichen anderen Planungen müssen erfolgen (Marketing, Kundengewinnung, Kundenbindung ….) Wir wollen uns hier jedoch zuvörderst auf die Menschen konzentrieren, die sozusagen die: ·       Energie hinter den Zahlen sind! Damit ist gemeint, wie das Zusammenwirken zwischen: ·       Struktur-Menschen-Leistung definiert, gestaltet ist und funktioniert. Bringen wir uns in Erinnerung: Eine Genossenschaft hat stets den (grundlegenden) Auftrag: ·       Die Mitglieder zu fördern“ Die „Betriebswirtschaft“ dient dafür: ·       Das Unternehmen dauerhaft – optimal - ertragswirtschaftlich zu befähigen, um (zugleich) dadurch eine – optimale - Förderwirtschaft zugunsten der Mitglieder (hier zugleich MitUnternehmer) zu erreichen. Wir wollen den Idealfall (sollte eigentlich bei einer Genossenschaft zugleich der „Normalfall“ sein) so definieren: ·       Alle Mitglieder der Genossenschaft sind zugleich auch MitUnternehmer. Der Begriff MitUnternehmer (nicht zu verwechseln mit dem steuerrechtlichen Mitunternehmer) drückt das Besondere einer zukunftsfähigen Genossenschaft gut aus: ·       Alle Mitglieder sind zugleich tätige Teilhaber, d.h. sie sind in den Wirkungsprozess des Unternehmens – voll (und selbst-)verantwortlich – integriert. Das bedeutet, sie sind: ·       Selbst- bzw. mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg, die ·       Zukunft der Unternehmensentwicklung, die ·       Sicherheit ihrer „Entgelt-Quelle“, ·       Ihre Arbeitszufriedenheit, ·       Ihre Qualifikation, ·       etc.. Sie sind nicht nur – sozusagen - „Arbeits-Zombies“, sondern bekommen die Möglichkeit, sich sogar – umfassend und allseitig – als MENSCH auch während der Arbeit zu entfalten! Wir sehen hier unschwer, welche Kompetenzen von Initiatoren und Gestaltern in und von Genossenschaften eigentlich erwarten werden. Wir verkürzen: ·       Je mehr es gelingt, dieses Selbstverständnis bereits in den Gründungsprozess einzubringen und zu „trainieren“, umso besser (erfolgreicher) ist der gesamte „Startup“. Bereits an dieser Stelle „spürt“ man förmlich, worum es eigentlich bei einer Genossenschafts-Gründung geht, sofern man bereit ist den Begriff „Genossenschaftsmitglied“ zum Begriff „MitUnternehmer“ zu erweitern und mit Inhalt zu füllen. … „Bildung und pemanente Weiterbildung“ sind dann die entscheidenden Begriffe bei einer Genossenschafts-Gründung. Man könnte es auch so ausdrücken: Der Gründungsprozess einer Genossenschaft ist erst vollendet bzw. gelungen, wenn: ·       Das „Selbstverständnis als MitUnternehmer“ erfolgreich bei allen Mitgliedern nachvollzogen und akzeptiert wird! Bedarf es dazu eines „Trainings“? Ja, eine gewisse kompetente Begleitung (ggf. Coaching oder Coop-Training) könnte Sinn machen. Folgende Frage drängt sich jetzt förmlich auf? ·       Wo liegt nun der „Mehrwert“ bei einer (genossenschaftlichen) „Gründungsberatung“ von Prüfungsverbänden und dem, was man – etwas „hochgestapelt – als „Gutachterliche Äußerung“ bezeichnet? Und, warum können wir sagen: ·       Genossenschaftsgründungen sind jeder anderen Unternehmens-gründung überlegen auch dem „Entrepreneurship“! …. Dies ist – sofern man die Grundlagen - für Erfolge in Genossenschaften – konsequent berücksichtigt, stets der Fall, weil z.B. an jeder Stelle (im Unternehmen Genossenschaft) ein hochmotivierter, qualifizierter MitUnternehmer wirkt. Wir werden es am Ende des 2. Beispiel noch verdeutlichen. Hier nur so viel: ·       Sowohl aus der Sicht des QuantenManagements, wie auch den Erkenntnissen des Neurowissenschaften, spielen die „Gedanken“ der Menschen im Unternehmen eine entscheidende Rolle! Und diese Gedanken sind nicht exakt zu messen, aber das Ergebnis hängt genau damit zusammen! Wir prognostizieren (aufgrund entsprechender Untersuchungen): ·       MitUnternehmer-Genossenschafts-Gründungen haben zwischen 20-25% mehr „Leistungs-Potenzial“ als andere Genossen-schaften oder andere Unternehmensformen.   Beispiel B. Sanierung einer („Hybrid“-) Genossenschaft Bei der Sanierung einer Genossenschaft sind zahlreiche – der vorstehenden Hinweise - analog einer Genossenschafts-Gründung übertragbar. „Sanierung“ ist – aus unserer Sicht – nichts anderes,  als „Versäumnisse“der Vergangenheit,  zeitnah zu korrigieren. … Untersuchungen zeigen deutlich, dass bei „Sanierungen“ zunächst:   ·       Fehlsichten und Fehlentscheidungen schnellstmöglich zu identifizieren und zu korrigieren sind. Es ist bisher kein einziger Vorgang bekannt, dass jemals eine wirkliche  „MitUnternehmer-Genossenschaft“ in eine „Schieflage“ gekommen, also ein „Sanierungs-Fall“ gewesen wäre. Ohne es an dieser Stelle näher begründen zu wollen, können wir sagen, dass lediglich „Hybrid-Genossenschaften“ in „sanierungsbedürftige“ Situationen geraten sind. Unter „Hybrid-Genossenschaften“ verstehen wir: ·       Genossenschaften, die das „MitUnternehmer-Potential“ und dessen Vorzüge entweder überhaupt nicht kennen oder es einfach nicht anwenden wollen. Um rechtzeitig den Weg hin zu einer „Sanierungs-Notwendigkeit“ zu stoppen, sollte man eigentlich meinen, dass dafür die Betreuung durch  Prüfungsverbänden vorteilhaft wären. Um solchen (wirklich bedeutsamen) „Mehrwert“ zu erbringen, müsste sich jedoch das „Kompetenz-Gefüge“ in solchen Verbänden erheblich wandeln. Ein erster Schritt in die richtige Richtung wäre: ·       Die fast ausschließlich „rückwärtsgewandte“ Prüfung – zumindest teilweise – aufzugeben, zugunsten einer (beratenden) „prognostischen Zukunftssicht“. Auch wenn es etwas übertrieben erscheinen könnte, wollen wir es hier deutlich formulieren: ·       Wer nicht die „Energie hinter den Zahlen“ zu erkennen und zu verstehen vermag, hat nicht erkannt, dass „Mitgliederförderung“ stets zunächst die Ertragssicherheit von Genossenschaften erfordert und wie diese kontinuierlich zu erhalten und zu verbessern ist. Die Frage sei erlaubt: ·       Sind Prüfungsverbände ein „Motor“ oder eher ein „Hindernis“ für Genossenschaften, die über die „Hybrid-Eigenschaft“ hinauskommen wollen? Wer sich näher mit dem Thema „direkte und indirekte“ Staatsaufsicht (Ministerien, Qualitätsprüfung der WPK) im Genossenschaftswesen befasst, wird den Eindruck nicht los, dass: ·       Dort irgendwie überhaupt kein Interesse besteht, ein wirklich innovatives, zukunftsfähiges Genossenschaftswesen entstehen zu lassen. Wäre dies anders, sollte zumindest der „Förderzweck“ (also das eigentlich Andere im Vergleich zu anderen Rechtsformen) im Kontext der „Aufsicht“ stehen. … Die Frage ist angemessen: ·       Sollen bzw. „dürfen“ Genossenschaften – aus Sicht der derzeitigen Politik – überhaupt den „Hybrid-Standard“ überschreiten und sich in eine wirklich (kooperative)  „Rechtsform-Alternative“ wandeln? Was steht demnach im Zentrum jeder Sanierung einer Genossenschaft? Vereinfacht gesagt: ·       Die Überwindung des „Hybrid-Status“, also der Wandel hin  zu einer MitUnternehmer-Genossenschaft … Wir werden im Teil 6 – zunächst abschließend – Hinweise geben, weshalb Genossenschaften – derzeit als einzige, dafür verfügbare Rechtsform – bereits jetzt über das notwendige Potenzial verfügen, einen Kooperativen Wandel zumindest anzubahnen. … Kooperation – Ist die geniale Erfindung des nachhaltigen und ganz-heitlichen Vorteils für Alle!

Redaktion: FG QuantenManagement im SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) „ThinkTank“ des MMW (Bundesverband der Cooperations- und Genossenschaftswirtschaft e.V.) i.V. mit Experten aus Theorie und Praxis des Kooperations u. Genossenschaftswesens.  Kontakt: gks@menschen-machen-wirtschaft.de

Unser Partner in Fragen des QuantenManagements: IMWC QuantenInstitut

 

  

 

MitUnternehmer-Genossenschaft – Die Kooperative Alternative

 

 

Das System „Konkurrenz“ schwächelt  – Teil 4 – MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) als „Coop-Startup“. Wir gehen grundsätzlich (mindestens) von 2 Situationen bei MitUnternehmer-Genossenschaften (MitGeno) aus: 1.   Eine „MitGeno“ beginnt bereits als „Coop-Start“ 2.   Eine „normale“ Genossenschaft wandelt sich – mit durchaus unterschiedlichen Motiven -  zeitversetzt, in eine MitGeno. Allgemein gesagt, zeigen unsere Erfahrungen, dass sich z.B. ein „Startup-Zeitraum“ durchaus verlängern kann, sofern man sofort als „MitGeno“ startet. Aber der spätere Zeitaufwand für einen (halbwegs) zufriedenstellenden Umbau einer bereits bestehenden Genossenschaft in eine MitGeno, dauert  wesentlich länger, abhängig von den „Wandel-Motiven  … Um keine Irritationen auszulösen, weisen wir darauf hin, dass die MitUnternehmen-Genossenschaft nichts mit dem (steuerrechtlichen) Begriff „Mitunternehmer“ zu tun hat. Die Betonung liegt auf dem „Begriff“ des (tätigen) Unternehmers und dessen Selbstverständnis. Deswegen verwenden wir auch die Schreibweise „MitUnternehmer“. Anhand von 2 – praxisbezogenen - Situationen wollen wir Hinweise geben und Anmerkungen machen, was das Besondere einer MitUnternehmer-Genossenschaft ist, wie sie sich von einer „normalen“ Genossenschaft unterscheidet. Dazu dienen uns: A.   Der Gründungsprozess einer MitUnternehmer-Genossen-schaft (MitGeno) (Situation 1) und B.   Der Sanierungsprozess einer (normalen) Genossenschaft, die mittels der „Umwandlung“ in eine MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) vor einer Insolvenz bewahrt wurde. (Situation 2).  Wir wollen es vorwegnehmen:  ·         Es geht bei der MitUnternehmer-Genossenschaft nicht nur darum, das „Innenleben“ gemeinschaftsfähig zu gestalten. ·         Es geht – immer und zugleich – auch darum, die Verantwortung für das „Außen“ zu schärfen und nachzuweisen. ·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind stets Teil des Kooperativen Wandels und dienen nicht dazu, die „Leidenszone“ der Konkurrenzgesellschaft – als „kooperatives Feigenblatt“ – zu verlängern.  Situation 1 Ein „Coop-Startup“ …  Eine Gruppe von 5 Menschen, alle bisher in diversen Unternehmen als  Arbeitnehmer (also „abhängig) beschäftigt, beschließt ein gemeinsames Unternehmen zu gründen. Sie wählen dafür die Rechtsform einer Genossenschaft, weil diese am ehesten geeignet erscheint, ein „Gemeinschaftsunternehmen“ entstehen zu lassen. In diesem Fall ist das Hauptmotiv der Menschen dieser Starter-Gruppe – in Verbindung mit der Genossenschafts-Gründung - nicht, (nur) einen besseren Job zu finden. Ihnen liegt besonders daran, sich mittels des Coop-Starts endlich beruflich „irgendwie verwirklichen“ zu können, wie man es, nicht unüblich für diese Phase – noch etwas nebulös – formuliert. … Die Gruppe weiß, dass man zur Gründung einer Genossenschaft (in Deutschland) auch einem Verband angehören muss und die Gründung von diesem „geprüft“ wird (Gutachterliche Äußerung). … Also vereinbaren zwei der 5 künftigen Mitglieder einen Termin bei einem solchen Prüfungsverband. Während dieses Termins erfahren sie viel darüber, wie man formal eine Genossenschaft gründet und bekommen entsprechende „Mustervordrucke“ (Satzung, Geschäftsordnungen, etc.) ausgehändigt. Man schlagt ihnen vor, sich zu einem weiteren „Gründungsgespräch“ zu treffen, um dann vor allem die „Unternehmensplanung“ zu besprechen. Nachdem sie die Vordrucke ausgefüllt haben, vereinbaren sie das Beratungsgespräch. Inzwischen wissen sie, dass die „Unterstützung“ des Verbandes und die notwenige „Gutachterliche Äußerung“ ca. 3.000.- EUR kosten wird. Jetzt kommt es zu einer Sitzung der Gründer-Gruppe. Das potentielle Mitglied des Coop-Starts,  „Angelika“ – gemeinhin als „kritischer Geist“ in der Gruppe bezeichnet -  hat erwartungsgemäß  eine Menge von Fragen. Dazu gehört  u.a.: ·         Wie finden wir – bei unterschiedlicher Meinung – z.B. über Investitionen oder Kundenfindung – den richtigen Weg? ·         Wer wird nun Vorstand oder Aufsichtsrat und was sind die anderen, wie unterscheiden sie sich? ·         Was passiert, wenn wir uns über bestimmte Vorgänge nicht einigen können, z.B. die Auswahl neuen Personals oder deren Verträge? Während einige der Gruppe auf das „Ausfüllen“ der Vordrucke des Verbandes drängen, wollen die anderen Mitglieder – vor allem Angelika -  zunächst Klarheit über eher „gruppendynamische“ Fragen. Angelika begründet dies – zusammengefasst – etwa wie folgt: ·         Jeder von uns hat ganz bestimmte Vorstellungen dazu, was getan werden soll, wie es getan wird, was passiert, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, usw. ·         Der Erfolg unserer Genossenschaft hängt maßgeblich vom Betriebsklima ab. Usw. Während 3 Mitglieder der Gruppe zunächst das „Innere Konzept“ geregelt wissen wollen, drängen die anderen 2 auf die Festlegung der Struktur und verweisen auf den Termin mit dem Verband. .. Also geht man sozusagen „arbeitsteilig“ vor. ·         2 Mitglieder führen das Gespräch mit dem Verband. ·         Die anderen 3 Mitglieder befassen sich schwerpunktmäßig mit der Gestaltung der inneren Abläufe. Man erhofft sich von dem Gründungsberater natürlich Hinweise zu beiden Bereichen. Das war jedoch ein „Irrtum“, denn schnell stellte sich heraus, dass der Berater zwar in rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen recht versiert erschien, jedoch Fragen bezüglich Management, Moderner Führungsmethoden, Gruppendynamik, Psychologie,  etc. offensichtlich keine Ahnung hatte. Das Ergebnis: Man redete aneinander vorbei … Die Argumente des Verbandsberaters:   ·         Solche Fragen seien viel zu früh gestellt, zunächst müsse man erst einmal – ganz normal – die Genossenschaft gründen und zur Eintragung in das Genossenschaftsregister bringen. ·         Um das hinzubekommen, überreicht er ihnen einige „Muster-Dokumente“, wozu auch eine „Muster-Satzung“ gehört. ·         Außerdem sei eine „Gutachterliche Äußerung“ durch den Verband zu erstellen, denn ohne eine solche könne man überhaupt nicht eine Genossenschaft gründen. ·         Um dieses „Hürden“ zu nehmen, schlägt der Berater vor, zunächst einmal – wie er es nennt – die „Ideale“ hintenan zu stellen und sich ganz auf das „formale“ zu konzentrieren, wozu auch ein Unternehmenskonzept, etc.  gehöre. Man kann durchaus sagen: ·         Hier begegnen sich zwei völlig andere „Welten“. Entsprechend reagierte auch die Gesamtgruppe auf die Gründungsberatung: ·         Wir sind nicht gewechselt, um jetzt – nur in anderer Rechtsform – wiederum das zu erleben, was gerade der entscheidende Grund für meine Kündigung war: Das „beschissene Betriebsklima“! So oder ähnlich verkaufen viele „Gründungsberatungen“. ·         Die Verbände konzentrieren sich bei Genossenschaftsgründungen (leider) vorrangig auf eine „Strukturoptimierung“. ·          Nicht der Mensch steht im Vordergrund, sondern etwas „Formalisiertes“, was mit „Erfolg“ (wie auch immer der definiert wird), weniger zu tun hat, als bisher angenommen. … Das führt – allgemein ausgedrückt - meist dazu, dass: ·         Sich die potenziellen „WirKraft-Vorteile“ selten optimal entfalten können. ·         Die Genossenschaft damit eindeutig hinter ihren – potentiellen - Möglichkeiten zurückbleibt und erheblich an „SOG-KRAFT“ verliert. Das Ergebnis: ·         Solche Gründungen enden oftmals damit, dass entweder, dass der Gründungprozess abgebrochen wird oder, dass die Genossenschaft ohne Entfaltung ihrer wahren Wir-Stärke sich in der „Normalität“ bewegt, sehr zur Unzufriedenheit der Mitwirkenden. Es ist für Menschen mit etwas „Querdenker-Potential“ leicht erkennbar, wo und was „unteroptimal“ gelaufen ist und wie es recht einfach hätte anders laufen können. Auf den Punkt gebracht, könnte man es so nennen: ·         Für eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ ist eine solche Vorgehensweise unakzeptabel. ·         Vorrangig ist, dass sich jeder Teilnehmer an einem „Gemeinschafts-Gründungsprojekt (Genossenschaft)  - faktisch - als „MitUnter-nehmer“ sieht und damit identifiziert. ·         Eine spezielle „MitUnternehmer-Gründungsberatung“ oder ein „MitUnternehmer-GründungsCoaching“ sind hilfreich, oftmals unabdinbar.  Wichtige Grundfragen könnte lauten:  ·         Wie würde „ich“ eine Situation X aus der Sicht eines Unternehmers sehen? ·         Wie kann ich/Können sich andere befähigen, eine Situation X ebenfalls aus der Sicht eines Unternehmers einnehmen zu können? ·         Wie können die unternehmerischen Einzelsichten zu einer „mitunternehmerischen“ Gesamtsicht so intelligent verbunden werden, dass daraus ein WirKraft-Vorteil (-Erfolg) entsteht?  Das erwünschte Gesamt-Ergebnis:  ·         Die Wir-Kraft-Vorteile sind für alle Einzelnen und das Gesamte (Unternehmen) so attraktiv/effektiv, dass jederzeit eine Überlegenheit gegenüber einem (Nur-)„Konkurrenz-Unternehmen“ entsteht bzw. besteht. ·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind wesentliche Elemente des Kooperativen Wandels.  Zwischenergebnis: Man muss dies wirklich – im tiefsten Inneren – auch wollen! Und nicht nur aus „taktischem Interesse, wegen vermeintlicher Vorteile, sich in eine MitGeno „einschleichen“  …. Nicht der äußere Rahmen ist entscheidend, sondern das Gefühl von: ·         „Das ist mein Ding“! (Im Teil 5 zeigen wir die „Sanierung“ einer „normalen“ Genossenschaft durch Umbau in eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ (MitGeno). …

Fragestellung: Studenten-AG  „Zukunftsfähige Wirtschaftskonzepte“

Frage (Auszug):  Wir haben uns nach Unternehmensformen umgesehen, mit denen ein  „Kooperativer Wandel“ möglich sein könnte. Die Genossenschaft kommt wohl am ehesten in Frage. Nachdem wir uns näher mit Praxis und Theorie der Genossenschaften befasst haben, sind wir eher skeptisch, dass Genossenschaften nützlich für diesen Wandel sind. Schön, sie nutzen vielleicht zu einer besseren  Vermögensverteilung, aber ihr „Innenleben“ entspricht noch ganz dem der Konkurrenz. Könnt ihr uns den Unterschied erklären zwischen einer Genossenschaft und einer MitUnternehmer-Genossenschaft! Wo genauer liegt z.B. der Unterschied in Bezug auf den Umgang mit den Menschen, die in der Genossenschaft tätig sind? Und was ist die „WirKraft“, die kooperative Unternehmen den Konkurrenz-Unternehmen überlegen machen soll? …. (Hinweis: Wir veröffentlichen (siehe oben) einen Auszug unserer Antworten im Rahmen eines CoopMailCoachings), Coop-Q Die „Kooperative Quote“ zählt …

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Unsere Berater in Sachen Kooperation: SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMWCoopGo Bundesverband der Cooperations- und Genossenschafts-Wirtschaft e.V.